‘Cuando ya empiezas a hablar en términos financieros, poner metas financieras y alcanzarlas, ya puedes hablar de tú a tú con un financiero, con un comercial, con la Gerencia; esa ha sido la clave para posicionarnos como área estratégica dentro de la organización’.
Rosalba Grosso:
Gerente de recursos humanos de Open Market Ltda
Rosalba, psicóloga de profesión, ganadora del Premio Acrip ‘Mejor Ejecutivo de Recursos Humanos 2012’, hace una descripción detallada de las estrategias que estructuró e implementó en su gestión ‘Transición de la Gestión del Talento Humano de Área de Soporte a Área Estratégica’ gracias al cual fue una de las galardonadas el pasado 26 de enero de 2012.
- Rosalba, cuéntenos brevemente de su trayectoria profesional y laboral y cómo fue su llegada a Open Market.
En Open Market, empecé como practicante en psicología hace 15 años, manejando específicamente reclutamiento y citando a las personas para entrevista. Era una empresa bastante pequeña, con 70 colaboradores y lo único que se hacía era selección de personal y pago de nómina. Al comienzo fue difícil; la única persona con la que trabajaba era un ingeniero industrial de planeación, quien también había hecho la práctica y se había quedado. Aquí ya se vislumbraba un poco la profesionalización de los cargos porque realmente todo nuestro personal era netamente operativo: personas con quinto de primaria que cargaban y descargaban los camiones y 5 o6 personas administrativas.
- Y cómo ha sido la evolución de Open Market como empresa?
Es una empresa familiar, hecha a pulso, que nació hace 28 años de la unión de 5 hermanos que decidieron empezar a trabajar en logística transportando mercancía enfocado al nicho farmacéutico. Siempre ha estado dirigida por sus accionistas quienes ocupan la Gerencia General y una serie de áreas que se lideran más por gestión que por jefatura, enfoque administrativo que es una de las características de la empresa. Actualmente, cuenta con 3000 funcionarios, 9 sedes a nivel nacional y adelantando estudios de factibilidad para abrir en Suramérica.
- Rosalba, y en qué consistió la gestión que la hizo merecedora del Premio Acrip ‘Mejor Ejecutivo de Recursos Humanos 2012’ que se ganó el pasado mes de enero?
Mostramos la evolución de Gestión Humana dentro de Open Market, la transición de pasar de ser un proceso de soporte administrativo a ser soporte estratégico. Lo que hicimos fue comenzar con procesos claros como selección de personal, pagar una nómina, es decir, una gestión técnicamente operativa para dar inicio a acciones clave como empezar a centralizar todos los procesos que tenían que ver con la gente ya que antes, por ejemplo, lo que era compensación –que no era compensación sino nómina- lo manejaba la Gerencia Administrativa. Posteriormente, en los últimos cinco años, dimos inicio a la orientación estratégica de gestión humana, trabajando los proyectos de la mano de todas las áreas, en particular de la Gerencia General a la cual Gestión Humana le reporta directamente. Empezamos entonces a trabajar todos los temas de estructura para una compañía con un crecimiento tan veloz como el que hemos venido teniendo con un crecimiento de 25-30% durante los últimos cinco años, alcanzando ventas superiores a los $100.000 millones anuales, incremento de 70 personas a las 3000 que están actualmente. En forma simultánea, el apoyo a la expansión de la empresa a nivel nacional para la apertura de nueve sucursales. Inicialmente, solo teníamos presencia en Bogotá. Hace 10 años, por solicitud de los clientes, se tomó la decisión de abrir Cali y luego otras ciudades. Este proyecto, implicó definir una nueva estructura, seleccionar funcionarios que cumplieran con el perfil de la organización y mantener la cultura organizacional independiente de la ubicación geográfica de la sucursal. De otro lado, también a nivel estratégico, apoyamos la gestión en la diversificación y apertura de nuevos servicios, apalancándonos en la revisión de históricos, en tener claridad sobre qué era lo que los clientes necesitaban, obviamente, enfocados en el mercado. En este momento, tenemos 7 servicios y comenzamos a trabajar la estructura por cada negocio en donde se busca tener empresas separadas por servicios (transporte, almacenamiento, acondicionamiento). Este año, estuvimos en toda la estructuración de Open Freeze – manejo de cadena en frío de farmacéutica- ; aquí en Colombia somos los únicos operadores logísticos que lo hacemos de una manera tan exigente como lo requiere el manejo de medicamentos; en gestión humana, hemos garantizado que la organización cuente con el personal idóneo para este proyecto. De otro lado, contamos con todas las certificaciones en calidad. Para nosotros funcionar dentro del mercado farmacéutico debemos cumplir con exigencias de calidad muy altas, Para ello, Gestión Humana hizo parte en el montaje del Sistema de Gestión de Calidad en toda la organización con normas, procedimientos, manuales. Siempre hicimos parte del equipo líder para todos los procesos. Estamos también certificados en BASC y participamos en las auditorías de buenas prácticas que adelantan el Invima y cualquier ente gubernamental o regulatorio.
- Ha sido una labor ardua en la que seguramente no ha dejado de encontrar dificultades, a propósito, cuál ha sido la mayor dificultad para lograr la implementación de todos estos planes?
El mayor reto ha sido que los jefes entiendan su papel de gestores en gestión humana, su compromiso con sus colaboradores, el plan de desarrollo de su gente, el seleccionarlos, su compromiso a nivel de responsabilidad social con su gente; es decir, que entiendan y se apropien de toda la integralidad que es nuestro modelo de gestión. En tal sentido, desde hace tres años, hemos venido trabajando un modelo de liderazgo para empoderarlos a que sean jefes de gestión humana, que tengan las suficientes competencias para gestionar su gente; hemos logrado que se apropien del modelo; aunque ha sido difícil, se ha logrado. Anualmente, lo medimos nuestra herramienta HAGLE –Habilidades Gerenciales en Liderazgo Efectivo-, en donde hemos encontrado evidencia de los buenos resultados.
- Culturalmente, cómo describe a Open Market?
El hecho de ser empresa familiar hace que toda la gente sea considerada familia. Lógicamente, por su tamaño, ya no puede haber las costumbres anteriores de conocer el nombre de todos los colaboradores, de saber cuántos hijos tenía, el nombre de su esposa, preguntarle por su trabajo. Sin embargo, se busca y se conserva la familiaridad de celebrar las fechas especiales de cada uno cuando compra casa, cumple años; estas prácticas la hemos mantenido a través del tiempo.
En segundo lugar, algo que es clave para nuestra organización, es la competencia del servicio; es decir, todas las personas, en todos los niveles jerárquicos en Open Market deben tener esta competencia en niveles altos ya que eso es lo que vendemos, servicio.
- Cómo está conformada el área de Gestión Humana?
Está la Gerencia que le reporta a Gerencia General. A la Gerencia de Gestión Humana le reportan jefes de procesos –Selección, Formación y Entrenamiento, Salud Ocupacional, Bienestar y Seguridad Industrial, Compensación, Trabajo Social y Comunicación Organizacional y Desarrollo.
A nivel nacional somos 12 personas. En Bogotá 9, donde está la central y el mayor número de personas y desde donde se fijan todas las políticas, procedimientos y directrices; en cada sucursal hay un coordinador de gestión humana que los aplica.
- Ahora bien, en el marco estratégico de Open Market, cómo contribuye la Gerencia de Gestión Humana al alcance de estos objetivos?
Efectivamente, nuestro referente es los objetivos estratégicos definidos por el nivel directivo y con base en estos, definimos nuestros objetivos específicos, siendo uno de ellos la atracción y retención del talento humano.
Al respecto, indicador de rotación lo tenemos en 3.5%, índice que es bajo con respecto al promedio del mercado de esta clase de empresas. Lo que hacemos para la retención es velar para que los funcionarios puedan desarrollarse profesionalmente. Siempre que hay una vacante, la prioridad es hacer internamente la promoción de la gente; de hecho, en el último año, de 94 vacantes, 67 fueron cubiertas por personal nuestro.
Al mismo tiempo, apoyamos a la capacitación. Una de nuestras banderas es Universidad Open en donde estamos enfocados en mejorar el nivel académico de nuestra gente; eso ayuda a retener a la gente! El promedio de edad del 70% de nuestra gente está entre los 20 y 25 años y con escasos recursos. La capacitación consiste en que a través de un convenio con el Sena y abanderado con Universidad Open, tenemos carreras técnicas y tecnológicas en logística. Entonces, a los que más se destacan, se les permite entrar a Universidad Open, con una malla curricular en logística hecha y desarrollada a la medida de Open Market en conjunto con el Sena, con instructores del Sena y certificados por el Sena.
En instalaciones de Open Market cuentan con salón dotado con computadores y los instructores vienen hasta acá; es decir, no se tienen que desplazar, cuentan con las herramientas que necesitan y lo hacen en un horario en donde la empresa da una hora y el colaborador otra. Todos estos elementos contribuyen a la motivación del empleado.
Empezamos en 2009 y tenemos graduados 70 técnicos en logística, los tecnólogos van en segundo semestre y cuando terminan tecnología, tenemos convenios con diferentes universidades para que sigan su carrera profesional.
- Efectivamente, todos estos elementos que velan por el desarrollo de la gente, contribuyen a la motivación del empleado, a que quieran permanecer en la empresa con lo que se evidencia la baja rotación que mencionó hace un momento.
Si, el tema de atracción y retención de talentos es fundamental para toda organización. Otra estrategia que apalanca nuestra contribución al alcance de los objetivos estratégicos de Open Market es la selección.
En este sentido, nos enfocamos en suplir vacantes a partir de la promoción y cuando se requiere de afuera, que es normalmente para el cargo de auxiliar de bodega, el nivel más básico del proceso de operaciones, el criterio de mayor relevancia para contratar es valores y la competencia de servicio.
Aunque los valores no son fáciles de evaluar, tenemos una entrevista ya prediseñada, similar a un assessment, en donde evaluamos valores y aplicamos la prueba Valanti. En Open Market todo es negociable, menos los valores; de ahí que es clave que toda persona que ingrese sea honesta.
Por otro lado, hemos venido trabajando con mucho ahínco en resaltar el perfil de nuestros funcionarios, de ahí que a nuestros funcionarios, la competencia, los suele llamar los ‘niños yuppies de logística’. Buscamos que estén bien presentados, nuestro uniforme es bonito, bien hablados, mínimo con bachillerato. La compañía invierte mucho en estas pautas, que se afeiten, los zapatos limpios. Este es el perfil del funcionario Open; hace parte del servicio que ofrecemos y garantizamos.
- Y respecto a los otros procesos? Capacitación, por ejemplo, cómo identifica las necesidades, cómo estructura el plan de acción?
En cuanto a capacitación, todo está bajo la sombrilla Universidad Open que mueve el nivel educativo. Aquí incluimos el entrenamiento del quehacer de cada cargo. Las necesidades salen de la evaluación de desempeño, de lo que requiere el mercado, de lo que necesitan los clientes. La empresa asigna un presupuesto anual para ejecutarlo, contamos con cronograma por áreas, por sucursal; tenemos indicadores del cumplimiento y cubrimiento y sobre esto lo mantenemos anualmente. De igual forma, estamos enfocados a las exigencias del Sistema de Gestión de Calidad en cuanto a normas a nivel de procedimientos específicos de medicamentos; estas hacen parte del cronograma de capacitación. Cada área tiene su cronograma de acuerdo con sus necesidades, se les pregunta qué necesitan, para qué y cómo mido el impacto de esa capacitación. Una vez las recibimos en Gestión Humana, evaluamos la viabilidad de esas solicitudes de acuerdo con el presupuesto que hay, se le hace seguimiento, la persona que asiste a la capacitación vuelve y replica la información. También contamos con ayudas para que las personas estudien como auxilios educativos para estudios profesionales y de postgrados.
Por otro lado, a nivel directivo, HAGLE es transversal para todos los líderes y se maneja con capacitación. Adicionalmente, en 2011, hicimos con una universidad un diplomado en Habilidades Gerenciales en donde nos enfocamos en fortalecer las competencias y habilidades.
- Y en cuanto a evaluación de desempeño?
Además de la evaluación, estamos trabajando EPD –Evaluación para el Desarrollo- y unimos todo lo que es desarrollo con desempeño. Lo calificamos dentro de una grilla con unas puntuaciones.
También estamos uniendo todas los indicadores que tiene la compañía en todas las perspectivas –financiera, aprendizaje- en el marco del balanced scorecard. Así medimos desempeño, liderazgo con nuestra herramienta HAGLE, medimos clima laboral; lo tenemos también como parte del indicador de la evaluación desarrollo y desempeño para nuestros jefes y es clave para que mejore nuestro clima laboral; esto es lo que llamamos evaluación de desarrollo.
En compensación y beneficios, trabajamos con una estructura salarial, con unos objetivos claros de competitividad y de ser equitativos. De acuerdo con los cargos, nos comparamos con el mercado para ser competitivos, hay una serie de beneficios para algunos cargos como bonos de alimentación, celular, bono por resultados anual.
- Qué programas manejan a nivel de bienestar?
Considero que bienestar es uno de los fuertes de Open Market! Partiendo de nuestro slogan -‘El mejor equipo logístico’- traduce que la gente debe ser feliz y el ser feliz es ser integral y nuestros programas de bienestar están enfocados hacia allá. Trabajamos sobre una filosofía en la cual como ser humano debes cubrir todas las necesidades y dado el perfil de nuestro personal y de la teoría de Maslow respecto a la jerarquía de necesidades, hemos venido trabajando en contribuir a suplir las necesidades básicas. Es bien sabido que si una persona no suple las necesidades básicas, es muy difícil subir en la pirámide; es por esta razón que hemos venido trabajando con este enfoque integral.
De ahí que contemos con programas relacionados no solo con el funcionario sino también con la familia. Tenemos programas como ‘ Myday’, que consiste en el acompañamiento en sus fechas especiales para celebrar el cumpleaños a los que cumplen en el mes, el día del cumpleaños se le hace llegar una torta a cada uno a su lugar de trabajo, se les da regalo, se celebra el día de la mujer; es decir, las fechas especiales que tiene el calendario colombiano.
Tenemos igualmente, el programa ‘Fullhome’ que tiene que ver con los hogares. Por ser una empresa familiar, se trabaja mucho el tema de familia, en que se debe mantener unida. Hemos invitado a las familias de los funcionarios a la empresa y ha sido un factor de éxito para la organización; esta actividad ha sido parte de lo que ha mejorado nuestro indicador de clima laboral. Uno de los programas más recientes es traer al niño a que conozca qué hace su papá , los riesgos a los que están expuestos si no utilizan los elementos de protección, los hemos traído pequeñitos, se les pone el uniforme de Open, el casco, las botas, toda la dotación.
Apoyamos también a las familias dándoles mercados mensuales, ofreciendo a los hijos vacaciones recreativas; es decir, una cantidad de actividades que contribuyen a suplir las necesidades básicas.
Contamos adicionalmente con el programa ‘Premium’ de reconocimientos. Mensualmente, se da una camiseta a las personas que se hayan destacado, la camiseta trae un mensaje que es el mismo del calendario de la empresa; es decir, que si este mes en el calendario se habla de ‘Descubrir: disfrute siempre lo maravilloso del descubrimiento’, en la camiseta está también impresa esta frase; se le da también un día libre y al final del año, las personas que hayan tenido el mayor número de camisetas, tienen un bono especial.
Por otro lado, en la convención anual, se reconoce a todos los procesos a través de nuestro balanced scorecard las mejores puntuaciones desde cada perspectiva y se premian en una ceremonia.
Tenemos también el programa ‘Together’ relacionado con las actividades de integración. Realizamos campeonatos deportivos en cinco disciplinas, tenemos los eventos de fin de año, tanto para adultos como para niños. En esto la empresa invierte bastante. Hay un presupuesto definido para cada actividad.
- Qué tanto impacto a nivel de motivación ha logrado evidenciar con el adelanto de todos estos programas?
En 2010 decidimos medirnos con los mejores y empezamos a medirnos con Great Place to Work; la primera medición fue dura porque nos medimos con empresas de primer nivel y cuando te mides con los excelentes, la brecha es mucho más grande. Además, económicamente, los recursos de otras compañías son mucho más grandes; No obstante, seguimos mejorando esta vez en casi 15-20 puntos con la última encuesta que se hizo; entonces es motivante porque se ve que los resultados se están logrando.
- Y a nivel de RSE, en qué se ha enfocado la gestión de la empresa?
Inicialmente, por las características de nuestra gente, la organización planteó que lo primero era garantizar que nuestros funcionarios estuviesen bien; no podíamos salir a ayudar a la comunidad si nuestra gente tenía sus necesidades básicas sin cubrir; de ahí que nuestros programas de bienestar estén enfocados, en primera instancia, hacia la mejora en la calidad de vida de nuestra gente.
Como ya hemos venido cubriendo este aspecto, estamos ayudando también a 250 niños que lamentablemente han sido víctimas de desplazamiento y abuso sexual en una fundación en Ciudad Bolívar. Ya llevamos cerca de 7 años apoyándolos y regocijándonos en ver cómo hemos contribuido a su cambio de vida. Les llevamos artículos nuevos (ropa, cuadernos, juguetes). Inicialmente íbamos 10-15 personas en navidad a llevárselos; ahora, el último año, alquilamos tres buses para ir; es decir, cada día más funcionarios se está comprometiendo y, lo mejor, es que muchos de ellos tienen también necesidades y a pesar de ello, están participando y contribuyendo.
En tercer lugar, tenemos el Plan Semilla. Empezamos el año pasado a vincular personas sordas para el área de producción de acondicionamiento; en este momento contamos con 60 personas sordas, hemos aprendido el lenguaje de las señas y todo ha implicado un cambio cultural para la empresa; de hecho, una de mis principales preocupaciones era pensar en cómo los iban a recibir y, por el contrario, la gente ha estado muy agradada, los han acogido bien.
El Plan Semilla lo coordinamos con el Sena. Le pedimos al Sena que, en el marco de la malla curricular en logística que ya teníamos, nos formaran 30 personas sordas. Estuvieron 6 meses aprendiendo, luego 6 meses en práctica con acompañamiento con la familia –papás, mamás-, ya que la comunicación inicialmente no era fácil. Ellos los traían a las entrevistas para comenzar a enseñarles qué es la vida laboral, el cumplimiento de reglas, horarios, etc. Luego de terminar la práctica, los vinculamos directamente a nómina en unas áreas específicas.
Ya empezó la segunda promoción; en febrero llegaron nuevos practicantes y estamos mirando cómo vamos a seguir con el modelo ya que está creciendo, y lo mejor es que todos los procesos los están pidiendo. Inicialmente los dejamos todos preparados para el proceso de acondicionamiento, ahora los jefes de transporte de almacenamiento están solicitando vincular en sus equipos de trabajo a estas personas.
- RSE está a cargo de Recursos Humanos?
Si, está bajo nuestra responsabilidad.
- Cuáles son los indicadores que tiene definidos para cuantificar el impacto de su gestión?
Nuestros indicadores están dados en el balanced scorecard, ya que como gestión humana, debes unirte a todos los de la empresa. Lo que hacemos es alinear nuestros indicadores a los de la compañía, tenemos los indicadores transversales como rotación que es manejado mensualmente, capacitación –cobertura y cumplimiento de cronograma-, movilidad en el nivel académico de nuestros colaboradores que se refleja en clima laboral, clima laboral, HAGLE –indicador de liderazgo-, indicadores financieros –ingreso per cápita, costo de personal, productividad-.
Adicionalmente, estamos vinculados con los clientes. Cada trimestre visito los clientes pareto de Open y les enseño los indicadores de gestión humana a nivel de rotación, ascenso, formación que se le hizo a las personas que están manejando sus productos, programas de bienestar, entre otros, a tal punto que ha sido un factor clave para traer cuentas nuevas.
El último cliente que entró fue Pfizer el laboratorio farmacéutico más grande a nivel mundial y en alguna reunión hablando de de por qué habían decidido darle la cuenta a Open, mencionaron que era por la gente. Entonces, ha sido un factor clave diferenciador para traer nuevas cuentas.
Otro indicador que estamos teniendo en cuenta y que nosotros mismos pedimos que lo preguntaran es el del Centro Nacional de Consultoría. Cada dos años ellos hacen una encuesta de lealtad de los clientes y siempre colocaban factor humano y le daban una calificación, entonces, por iniciativa de esta Gerencia, solicitamos que ampliaran esa variable y que le preguntaran más a los clientes para ver qué más podíamos mejorar y la percepción fue la mejor calificada por encima del área de seguridad como la mejor fortaleza de Open.
Entonces, como puede ver, está toda la perspectiva: la financiera, cliente –satisfacción que tienen con nuestra gente-, interna –capacitación, selección- y aprendizaje –cultura-. Es decir, lo que hacemos es tomar esos indicadores que son cualitativos, convertirlos en números y meterlos en un sistema de medición que es lo que todas las compañías utilizan. Es así como gestión humana impacta en la gestión de todas las áreas.
A propósito, ese es otro paradigma del que debemos desmontarnos en gestión humana y es tener claridad que toda organización requiere indicadores cualitativos y gestión humana no tiene el posicionamiento y la trascendencia estratégica que debe tener por no cuantificar la gestión. Debemos trabajar con la parte financiera, comercial, entender el negocio, mostrar indicadores cuantitativos; mientras no lo hagamos, siempre vamos a proyectar la imagen de que no estamos generando valor al negocio; debemos mostrar con datos y hechos nuestra gestión!
Entiendo que quizás, por la formación como psicólogos que tenemos algunos Gerentes de Recursos Humanos, es probable que no se nos facilite entender indicadores financieros, un EVA; sin embargo, después de uno estudiarlos y entenderlos, resultan claros. Entonces, ya el área financiera se apoya en ti para ayudar, ya hablas de costos de participación, y más en una empresa como esta en la que la mano de obra es el costo más alto. Cuando ya empiezas a hablar en términos financieros, poner metas financieras y alcanzarlas, ya puedes hablar de tú a tú con un financiero, con un comercial, con la Gerencia; esa ha sido la clave para posicionarnos como área estratégica dentro de la organización.
- Rosalba, cómo se relaciona con otros colegas?
A través de asociaciones como Acrip en donde asisto a seminarios, actualizaciones, es uno de los espacios que tengo para relacionarme. Y otras personas con las que me he conocido y me relaciono y comunico con ellos esporádicamente.
- Para finalizar, qué retos como Gerente de Gestión Humana identifica en la empresa y a nivel general?
En Open, el reto a corto plazo es la internacionalización de la compañía. Empezar a manejar otra moneda, otro sistema de compensación, otra cultura, otra cantidad de elementos características de otro país. Mantener la cultura organizacional y no perder la sencillez ni la sensibilidad por el ser humano.
Y a nivel general, debemos fortalecer el posicionamiento estratégico; es lograr hacer lo que hemos logrado en esta empresa, posicionarnos profesionalmente dentro de una organización y ser la mano derecho de quien toma las decisiones, llegar a la junta de socios. En mi caso, yo presento mis indicadores a la junta de accionistas, entonces cuando tú logras eso, te posicionas y de ahí en adelante todo fluye de manera más efectiva y eficiente llegando a lograr un elemento diferenciador, un factor de éxito en la organización.
Martha Ruiz D.
mruiz@strategos.com.co
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