Tendencias y Desafíos de la Consultoría en Recursos Humanos

I Mesa Redonda, 10 de abril de 2014

Mónica Castaño, Gustavo Páez, Olga Salazar, Carlos Beancurt, Martha Ruiz,
Francisco Sánchez, Rosalba Grosso

En el marco de la I Mesa Redonda: Tendencias y Desafíos de la Consultoría en Recursos Humanos, en la que participaron Mónica María Castaño, consultora de API, Francisco Sánchez, gerente de Open Mind Consulting, Gustavo Páez, socio fundador de RH&T, Martha Ruiz, gerente de Strategos y Olga L. Salazar, directora de Strategos, buscamos realizar una mirada introspectiva respecto a la calidad y relevancia del aporte que estamos haciendo a nuestros clientes con el fin de identificar acciones de mejoramiento a nuestra gestión.

Entre los consultores participantes y con la observación crítica de dos actores en su calidad de clientes: Rosalba Grosso, jefe de gestión humana de Americana de Colchones y Carlos Betancurt, jefe de planeación del talento humano de Fresenius Medical Care, abordamos dos ejes de discusión, sobre los cuales compartimos a continuación las principales conclusiones:

• El consultor en recursos humanos como asesor experto

Desde la perspectiva del cliente, encuentra el consultor que solo ofrece un servicio específico, sin ir más allá y sin muchas veces ‘saber dónde está parado’ frente a la organización – Carlos Betancurt, Fresenius – sin conocer su negocio para darle la mejor orientación. También está la consultoría que todo lo sabe y en todo es experta, cuando en realidad no cuentan con el conocimiento y la experiencia requeridas para la situación particular de la empresa, ‘el mercado está lleno de empresas de consultoría’ – Rosalba Grosso, Americana de Colchones.

Como consultores, encontramos organizaciones que tienen grandes vacíos frente a sus necesidades reales, buscando un servicio puntual que a veces resulta no ser el  adecuado, o por la  necesidad de apagar un incendio, como un último recurso frente a una situación que se desbordó, o como resultado de la moda de la administración gerencial del momento, y en definitiva, no como parte de una política integral que busca continuidad y seguimiento para alcanzar resultados duraderos en el tiempo. Entonces, como lo manifestó Mónica Castaño, ‘es la consultoría, la que no funcionó’.

cuanto al mercado, el acelerado ritmo de cambio en las forma del ‘hacer’  de las organizaciones y la creciente globalización industrial, entre otros aspectos, hacen que cada vez más se requieran en la puesta en escena de una consultoría la interdisciplinariedad de conocimientos y prácticas para dar una adecuada respuesta al cliente, y de acuerdo con la afirmación de Francisco Sánchez, seguimos siendo bastante locales y no podemos pretender tener el 100% de la solución

Todos estos factores, nos llevan a concluir que estamos cortos en nuestro rol de Asesores Expertos, por seguir metodologías que nos llevan a la particularidad de una intervención y no a trascender en proyectos y procesos de cambio que verdaderamente evidencien resultados en términos de mejoramiento continuo y productividad, lo que debe empezar por validar el compromiso gerencial, la política detrás del proceso, la situación actual, los resultados esperados y principalmente, el seguimiento derivado a partir de nuestra intervención.

En este aspecto, como consultores debemos retomar la expresión de Gustavo Páez, RH&T, ‘uno debe ser muy real en lo que sabe hacer’ y a veces incurrimos en el error de acceder a todas las necesidades del cliente.  Debemos establecer soluciones, dejar de lado la competencia y pensar en la coopetencia [1] para ofrecer una solución integral al cliente, seguramente con la intervención de un equipo multidisciplinario y posiblemente, multicompañía.

• El aporte a nuestros clientes en términos cuantitativos y cualitativos

Es claro que frente a la alta dirección debe mostrarse cada proyecto con su respectivo ROI, como lo resaltó Rosalba Grosso, Americana de Colchones, y es fundamental para nosotros como consultores presentar los proyectos en términos de retorno y beneficios que va a significar para la organización, de no ser así, seguramente ‘hasta allí llega la consultoría’, Gustavo Páez, RH&T.

Independiente de la intervención a realizar, debe estar enmarcada en función de los resultados a alcanzar y pautas de seguimiento para que efectivamente se vea el aporte.

Frente a esta temática, la principal conclusión es en nuestros proyectos de consultoría, se facilita la identificación de indicadores de impacto en los procesos de mediano y largo plazo, donde en general hay un diagnóstico previo, un plan de acción, líneas de seguimiento y resultados puntuales para alcanzar. En intervenciones puntuales, seguimos pecando de atender la necesidad específica sin evaluar la situación previa y el impacto después de nuestro acompañamiento.

Una práctica importante a tener en cuenta es partir de un antes y un después y establecer unos objetivos claros y medibles a cualquiera que sea nuestra intervención en la organización.

De forma global, un aporte importante que resalta Rosalba Grosso, Americana de Colchones, es la transferencia de conocimiento que ahora están realizando las empresas de consultoría al capacitar formadores internos en la compañía que quedan con todas las herramientas para continuar el proceso en la organización, sin la dependencia permanente con el consultor.

A partir de los dos ejes tratados, planteamos a continuación una importante inquietud ¿cuáles son los principales desafíos para cerrar estas brechas?

En respuesta a esta pregunta, como consultores establecimos los siguientes retos:

• Debemos ser generadores de conocimientos, productos y metodologías – Francisco Sánchez, Open Mind. Principalmente los empresarios de la consultoría estamos obligados a la inversión en investigación, desarrollo y entrenamiento para que lo aprendido junto a la experiencia produzca nuevas metodologías.
• Involucrar en nuestro que hacer la generación de contenidos y publicaciones.
• No mirarnos entre nosotros como competidores sino como coequiperos para compartir conocimientos, prácticas y experiencias que nos permitan ser más efectivos frente a nuestro cliente.
• Buscar la retroalimentación permanente de nuestros clientes, incluso cuando toman otras opciones y de esta forma identificar oportunidades de mejoramiento frente a nuestra oferta de servicios.

Nuestro gran reto: trascender del requerimiento del cliente y poner a su servicio toda nuestra experticia para efectivamente constituirnos en aliados estratégicos en el logro de los resultados esperados, que es lo que esperan nuestros clientes, como lo manifestaron Rosalba Grosso, Americana de Colchones, y Carlos Betancurt, Fresenius: el consultor debe ser quién nos ayude a consolidar el rol estratégico de gestión humana, que no venda un producto sino que participe en procesos de transformación y mejora en la organización. 

[1] Coopetencia: colaboración entre diferentes actores económicos que son además competidores. Esta noción de coopetición o coopetencia fue popularizada por dos autores estadounidenses en el año 1996 :  Adam M. Brandenburger y Barry J. Nalebuff.

Olga Lucía Salazar P.
osalazar@strategos.com.co