El tema de expatriación no es por Firmenich ni por recursos humanos específicamente; es porque este país exporta talentos’.
Viviana Gamboa:
Coordinadora de Recursos Humanos en Firmenich S.A
Psicóloga de la Universidad Santo Tomás, con dos postgrados: uno en psicología del consumidor y otro en dirección de recursos humanos y gestión del conocimiento, ocupa la Coordinación de Recursos Humanos en Firmenich S.A. desde 2009, luego de haber estado vinculada al área de capacitación y desarrollo en Telmex durante el proceso de fusión con Cablecentro, Superview, Cable Caribe, etc.
Firmenich S.A. en cifras
Fundada en Ginebra, Suiza, en 1895 – 50 filiales en el mundo – 4 filiales en Latinoamérica – 6000 funcionarios a nivel mundial – En Colombia, desde 1955.
Viviana, cuéntenos de Firmenich como organización.
Somos una casa perfumista y saborista, 100% innovadora! Nuestra empresa fue fundada en 1895 en Ginebra, Suiza, actualmente con 50 filiales a nivel mundial, 4 de las cuales están en Latinoamérica –Brasil, Colombia, Argentina y México- y más de 6000 funcionarios a nivel mundial.
Estamos en Colombia desde hace 57 años con sede administrativa y planta de producción en Bogotá, con 121 funcionarios, 120 de los cuales están con contrato directo a término indefinido; el uno es porque acaba de entrar y solo se queda un año.
En 2011, dentro de las diferentes empresas privadas que fueron certificadas, fuimos reconocidos mundialmente como la empresa número uno a nivel de ética de trabajo. Desde su fundación, Firmenich se ha distinguido por velar del impacto que tiene en la comunidad.
Cómo es la estructura del área de recursos humanos?
El área de recursos humanos es muy pequeña, somos dos personas, la Coordinadora de Recursos Humanos y la Analista de Recursos Humanos.
Nuestra área es transversal a la organización y se encarga desde reclutamiento y selección hasta el retiro, compensación, nómina, inducción, entrenamiento en el puesto de trabajo y relaciones laborales. Contamos con un panel de expertos que apoya la filial: un equipo de abogados para los temas de relaciones laborales contratados y una empresa de nómina. Cuando es necesario, se contrata los servicios de selección y capacitación. A diferencia de mi cargo anterior, soy responsable del proceso completo para la filial Colombia.
A quién le reporta como Coordinadora de Recursos Humanos?
Mi jefe directo es el Vicepresidente de Recursos Humanos para Latinoamérica que está en Brasil y mi jefe en Colombia es el Gerente General a quien le reporto a nivel de costos.
Si bien los lineamientos generales de recursos humanos vienen desde la Vicepresidencia y, a su vez, desde Recursos Humanos en casa matriz, hay una serie de lineamientos definidos por la Gerencia de la filial para ser implementados en Firmenich en Colombia. Es de resaltar que Firmenich favorece las iniciativas, apoya la gestión de recursos humanos y adicionalmente, es claro el impacto que tiene nuestra gestión no solo en la organización sino también en la sociedad, con la gente; es nuestra responsabilidad hacer patria desde nuestra compañía.
A qué se refiere con hacer patria desde la organización?
Los líderes de recursos humanos debemos tener vocación de servicio por la gente, por la sociedad en general. No se trata de contratar, despedir y se acabó. Qué impacto tiene la contratación, el desarrollo, un despido en las personas, en la sociedad? Porque si se contrata exageradamente, también se despide exageradamente. Es frecuente que los líderes en recursos humanos no midamos el alcance de nuestras acciones. Al igual que un Alcalde, Presidente o Ministro nuestra gestión tiene un fuerte impacto en la sociedad y es nuestra responsabilidad ser consecuentes.
De otro lado, podemos pasar oportunidades por alto o satisfacer intereses que no son éticos en la organización. Como personas, no debemos seguir fomentando tales prácticas. Como responsable de recursos humanos, si estamos al frente y estamos haciendo las cosas bien y aconsejando adecuadamente a nuestro comité directivo y a gerentes, estaremos trayendo prosperidad para la organización y la sociedad.
Cómo apalanca el área de recursos humanos el alcance de los objetivos corporativos?
A nivel de selección de personal, nos cercioramos que los nuevos funcionarios se caractericen por ser innovadores, enfocados en resultados, adaptativos a otras culturas, que entiendan las oportunidades que la empresa les ofrece, que tengan claridad sobre su proyecto de vida y preferiblemente, bilingües.
Igualmente, nos interesa verificar que la persona quiera trabajar acá, que se adapte y también que la empresa se adapte a sus necesidades. Más que una entrevista de selección para revisar la hoja de vida es preguntarle al candidato qué quiere de su vida, qué quiere mejorar. Si lo que quiere la empresa se lo puede ofrecer, contrátelo; si no, mejor no lo haga. Desde este momento, el de la selección y contratación, comenzamos a hacer retención de talento humano.
Como complemento, es importante señalar que es política de nuestra filial no vincular funcionarios de la competencia ya que es traer personas con prácticas similares a las nuestras. Hemos logrado un impacto positivo al detectar nuevos talentos, capacitarlos y precisamente por no conocer nada del negocio, se sintonizan y alinean con la organización y comienzan a generar nuevas ideas gracias a poder pensar ‘fuera de la caja’.
Adicionalmente, miramos que la persona tenga los ojos y la mente abierta para explorar diferentes posibilidades, para abrirse al mercado, trabajar con diferentes culturas. Como comentaba, uno puede estar trabajando con cinco o más nacionalidades todos los días, por lo que la persona debe contar con la capacidad de adaptarse a las diferentes culturales. El día de mañana, ya está preparado para irse a vivir a otro país.
Si la competencia no es una fuente de reclutamiento, cómo consigue los candidatos?
La gran mayoría de empleados han llegado siendo practicantes. Se le da una relevancia especial a los trainees; no es una fuerza de trabajo que me cobra menos, que no tiene la experiencia y yo le doy la experiencia así sea gratis; entonces, la empresa le da experiencia para que él se vaya. El trainee se forma acá; si no se queda acá, sale preparado para ser competitivo donde nuestros clientes. Estamos formando gente para que entienda el negocio de Firmenich y pueda convertirse en cliente en un futuro. Los que se quedan acá son personas que se siguen formando con el tiempo.
Aquí un trainee no viene a archivar, tiene a trabajar desde el primer día, tiene que hablar inglés. Se piensa en él como la primera opción cuando hay una vacante. Muchos se han quedado. Tenemos una persona que entró como aprendiz Sena y ahora se va a manejar todo un proyecto que se va a desarrollar nivel mundial. Si bien son años de formación y crecimiento, son personas talentosas desde el principio.
Y en cuanto a capacitación?
Es un proceso extenso y de tiempo. El perfumista, uno de los cargos claves para nuestra organización, es una persona que tiene entrenamiento de muchísimos años, razón por la cual el esquema pasa de ser capacitación a formación.
En qué consiste el plan de carrera?
Contamos con plan de carrera establecido por División y la idea es que las personas vayan avanzando, no necesariamente en forma vertical. Nuestro esquema desvirtúa que la carrera es solo ascendente, también es horizontal a partir de asignaciones temporales y/o expatriación.
A propósito de expatriación o movilidad internacional, en qué consiste este proceso en Firmenich?
Como comenté, Firmenich tiene 50 filiales y todas estamos muy enteradas de qué está pasando en cada una. Esto es lo que nos lleva al tema de expatriación, práctica que nos resulta muy sencilla porque la cultura y políticas corporativas son a nivel mundial y por el óptimo nivel de comunicación que manejamos entre sí. En un mismo día podemos hablar con personas que están en Suiza, Brasil, Estados Unidos, India, China gracias a lo cual nos enteramos de lo que pasa en todas partes, aprendemos de temas laborales, de cultura. El movernos con tal sincronía, nos permite la exportación de talentos.
Es decir que no es solo la implementación de una práctica cada vez más extendida en multinacionales como Firmenich, sino que Colombia cuenta con funcionarios competentes para cubrir vacantes que inicialmente no pueden ser cubiertas con empleados locales?
Efectivamente! El tema de expatriación no es por Firmenich ni por recursos humanos específicamente, es porque este país exporta talentos.
Buscamos que la gente genere confianza y credibilidad en sus sitios de trabajo actuales, en sus países actuales, particularmente Colombia, en países del tercer mundo. Se presentan las fugas de cerebro y esa no es la idea; así no funciona, es a la inversa: haga patria en su patria, esfuércese, capacítese acá, muestre su trabajo. Esa es la carta de entrada para tener posiciones internacionales válidas. De lo contrario, puede haber un colombiano trabajando en otra filial de Firmenich y no va a valer lo mismo que el colombiano que se localizó en otro país desde esta compañía.
Es muy alentadora su apreciación; y cómo es el proceso en sí?
Todo inicia desde el momento de la contratación. Como lo dije hace un momento, desde ese momento comenzamos a hacer retención. Si no se hace retención, nunca va a haber expatriados porque no está exportando personas que realmente se puedan adaptar y ser competitivas fuera, sencillamente porque no contrató el que era. No es una simple selección; es un matrimonio: desde el principio, cáselo!
Es claro, como usted lo manifiesta, que la expatriación se inicia con la selección, entonces cuáles son los candidatos que se ajustan para la expatriación? Qué características son las que cuentan en el momento de la selección para identificarEn la mayoría de casos se da con la participación de los empleados en las vacantes internas Firmenich a nivel global; en otros casos, es el mismo empleado el que manifiesta su interés por ir y aprender de otras culturas. De ahí la importancia de la comunicación, qué es lo que quiere el empleado. Desde la entrevista de selección hasta su proceso de seguimiento. Es decir, que si la persona está interesada en irse a vivir en otro país o ser localizado, lo sepamos desde el principio.
Todos los empleados tienen acceso a conocer de las vacantes internas Firmenich a nivel global?
Si. Todos tienen acceso por intranet sobre lo que se está moviendo en el mercado en Firmenich a nivel mundial y cuando es el empleado quien ha manifestado su interés, se le informa sobre las opciones que hay y si está interesado, le gusta el país, las condiciones, empieza el proceso de selección.
En qué consiste el proceso?
Recursos humanos de esta filial se comunica con recursos humanos del país que lo va a hospedar, junto con una la persona global de expatriación que está en contacto con todos para tratar de mantener las mejores condiciones laborales posibles o, al menos, mantenerle las condiciones laborales del país de origen de la persona que se traslada.
En forma simultánea, se le hace propuesta de lo que tiene actualmente, qué cambia, qué se le quita, qué aprende. Porque aunque la persona puede estar feliz, es fundamental hacerle entender que también pierde aspectos como el tener el contacto diario con la familia, amigos, la cultura, hábitos y dieta alimenticia, entre otros.
Qué papel juega la familia del candidato a ser expatriado en el proceso de selección?
La pareja o la familia es lo más importante. El núcleo básico debe tener pleno conocimiento de las oportunidades que tiene en el otro país. Es una decisión conjunta que no la toma la persona sola.
Dependiendo de la filial, en algunos casos entran en contacto durante el proceso. Aquí no lo hacemos porque somos una filial pequeña y ya conocemos la familia, la relación es más cercana y sabemos también qué opina de la opción de la expatriación. Lo que sí es general es que el país sede entra en contacto con el funcionario y la familia al momento de la llegada con un programa obligatorio de orientación cultural.
Qué relevancia tiene para la empresa el estado civil del candidato para la expatriación?
Es irrelevante; el tema no es si es soltero o casado. Lo que es importante es que tenga la personalidad de adaptarse a cualquier entorno. Obviamente, se va el de muy buen desempeño, pero debe contar igualmente con condiciones para adaptarse a un ambiente completamente diferente.
Qué problemas de adaptación pueden surgir?
El proceso de integración es bastante largo ya que implica un nuevo estilo de vida, algunas veces el idioma, la cultura del país, la cultura de la filial. Es un proceso fuerte y más que el cargo o el país, es la capacidad de la persona para adaptarse.
Con respecto a la familia, hay procesos en que esta se desintegra; de ahí que hable de ‘cuidados intensivos’. En nuestra filial no ha pasado, pero sucede con frecuencia en algunos procesos de expatriación. Es fundamental tener en cuenta que el ciclo de vida-familia, pareja, hijos- y el ciclo laboral del funcionario –cargo, condiciones- son trasladados a un ambiente diferente. Las parejas que lo superan son porque están orientadas a viajar, a educar a sus hijos en el exterior.
De otro lado, desde el momento en que acepta la propuesta definitiva para iniciar el proceso de expatriación, el empleado queda en un limbo: tiene una relación legal con la empresa de origen y una relación laboral con la empresa de allá. En el momento en que es localizado, pierde el nexo legal con la empresa de origen y toma el nexo legal laboral con la empresa que lo localizó. Es un momento igualmente difícil que es superado cuando la empresa lo acepta y su familia y él se adapta.
Aunque normalmente la expatriación suele constituir en sí misma una atractiva experiencia profesional, cuál es el indicador que permite identificar el éxito de su implementación?
El mayor indicador de logro sobre un expatriado es la localización porque significa que el empleado que lo hizo bien acá, logró acomodarse perfectamente al ambiente que lo recibió; es decir, que se quedó a vivir allá.
En Colombia, nuestra filial, los indicadores han sido muy buenos. El perfil del colombiano se adapta a cualquier circunstancia o situación. Muchas filiales con las que se revisa expatriación, nos ven como el caso país porque las personas están bien formadas, son competentes, se adaptan a cualquier entorno y su familia o pareja lo acepta y acompaña. El perfil del colombiano a nivel latinoamericano es supremamente competitivo. Apartándome del hecho de ser colombiana y de estar en Colombia, siendo objetiva, el perfil del colombiano es bueno.
Cuántos empleados expatriados tiene la filial?
No tenemos. Colombia no es atractiva a nivel por el tamaño de la filial, por la calidad de vida en el país y oportunidades de aprendizaje y crecimiento, especialmente en las personas mayores de 35 años. Los de menos edad, jóvenes de 23-24 años, con todo lo que está sucediendo en Europa y Estado Unidos, ya ven países como India, China, Brasil y Latinoamérica como sitios atractivos para aprender y formarse. Tengo gente de Francia y otros países que dicen querer hacer sus prácticas universitarias aquí porque ven que hay un potencial de aprendizaje y crecimiento y formación fuerte. Si bien Colombia ha cambiado muchísimo y empieza a reconocerse internacionalmente a nivel de seguridad y de confianza en el país, todavía debemos trabajar más en este sentido.
Otra población un interesada en expatriarse es la peruana, ecuatoriana, venezolana, panameña y centroamericana por las condiciones de su país y por la percepción que tienen de Colombia, en términos que están un poco más cerca y ven que en el país se siguen desarrollando cosas. Los brasileros, mexicanos, argentinos no están interesados en ser expatriados a Colombia.
Qué proyectos tiene pendientes de desarrollar o consolidar en Firmenich?
Debemos seguir trabajando en tiempo, calidad de vida para el trabajador, en equilibrio de vida laboral y personal.
Para finalizar, qué retos identifica para los líderes de talento humano?Quiero reiterar el impacto que tiene la gestión del talento humano sobre la organización. Debemos ser vendedores de nuestra gestión teniendo claro el negocio. No podemos es estar sentados en el escritorio y tener claros los procesos de recursos humanos sin saber qué está pasando en el mercado: se está vendiendo más, importando, exportando, cómo funciona la cadena de valor de la empresa.
De igual forma, velar y promover la equidad de salario por género, por desmontar prejuicios sobre la edad, raza, orientación sexual de las personas. Es un tema de índole ético que no debemos permitir desde recursos humanos.
En Firmenich existe la seguridad de las puertas abiertas para la diferencia, lo cual no solo es cierto sino clave porque finalmente todos los seres humanos somos diferentes. Trabajamos también para no pagar salarios mínimos, sino pagar por encima del mercado.
Martha Ruiz D.
mruiz@strategos.com.co
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