Martha Ruiz
El péndulo emocional de vieja data es que cuando la economía de los negocios va mal, la gestión del talento humano resulta incómoda; en cambio, si va bien, se vuelve imprescindible para el alcance inmediato de resultados.
El escenario económico, laboral[1], ambiental y social en general, plantea desafíos y respuestas inmediatas, pertinentes y que generen ventajas competitivas gracias al bienestar y desarrollo de los empleados, alcance de resultados organizacionales y la satisfacción de los stakeholders.
Fragmento. Pablo Neruda, 1904-1973
Una amplia mayoría de líderes de negocios (presidentes, gerentes, directores) se sienten distanciados y hasta insatisfechos con el liderazgo de gestión humana y sus resultados.
El informe McKinsey, 2012[2], señala los tres desafíos más relevantes (falta de capacidad, mentalidad de área de soporte, inhabilidad para relacionar su gestión con el ROI) que explican el por qué, si bien son conscientes de que el éxito de la empresa depende del capital humano, el ejecutivo de talento humano no hace parte de su equipo asesor porque consideran que tiene sentido limitado de liderazgo estratégico.
En gran medida, ello explica que una de las preocupaciones más constante de los líderes de talento humano sea el comunicarle a la alta dirección y a sus pares cómo es que sí están contribuyendo a que el negocio alcance resultados y el valor que está agregando.
No obstante, a pesar de que a través de innumerables modelos, técnicas, indicadores, por mencionar algunos, han recopilado, clasificado y cuantificado su contribución para comprobar la efectividad estratégica de su gestión, el método finalmente no ha dado el resultado esperado.
A partir de la experiencia acumulada en Strategos y de la interacción diaria con líderes organizacionales, de talento humano y empleados en general, a continuación, encontrará prácticas de éxito que responden a las expectativas de la alta dirección en todas las empresas cuando de resultados por parte de la gestión del talento humano se trata:
1. Haga pronósticos, comprométase con resultados
Como líderes, tienen acceso a información privilegiada (ganancias, ventas, precios, nuevos productos/mercados, competencia). Utilícela, articúlela con su gestión en el marco de los objetivos de la empresa (ventas, mercadeo, finanzas, logística, etc.), entienda todas las dimensiones del negocio, estructure el mapa completo y alcance los resultados esperados
2. Logre su asiento en comité gerencial
Además de construir confianza y, con ello, relaciones a largo plazo con la línea directiva, entienda el objetivo de cada uno de ellos –el financiero, comercial, logística, producción, etc.-, comprométase con sus desafíos y presénteles resultados. Una vez sus colegas de línea evidencien el impacto de su gestión en el logro de sus metas, usted hará parte del proceso de toma de decisiones organizacionales.
3. Conozca los clientes
En conjunto con el líder comercial, servicio al cliente, identifique los principales, visítelos, conozca de viva voz su experiencia de servicio, expectativas, oportunidades de mejoramiento y diseñe la estrategia desde gestión humana para responder a las mismas. Sus compañeros de línea tendrán evidencia clara y tangible de que usted entiende sus prioridades, la manera de impactar efectivamente en los resultados que ellos deben alcanzar y, con ello, en los perseguidos por su Gerente.
Ponerse abeja, es deleitar a quienes están a nuestro alrededor de con la deliciosa miel del éxito a partir del deber cumplido, con funciones definidas a partir de las características de cada integrante de la colmena, enfocados en el trabajo, en consonancia con el contexto real y en armonía con el medio ambiente.
[1] De acuerdo con el informe de la OIT, en 2014 había 201 millones de personas desempleadas y el reto de generar puestos de trabajo para 40 millones de personas que anualmente se integran a la fuerza laboral.
[2] file:///C:/Users/SOFT/Downloads/State_of_human_capital_2012.pdf
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